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Leadership Style Assessment

 PSYNDEX Tests-Dokument: 9006998
 

LSA - Leadership Style Assessment (PSYNDEX Tests Review)

 

Leadership Style Assessment/zpid

 Peus, C., Braun, S. & Frey, D.
 (2016). LSA. Leadership Style Assessment. Ein Situational Judgment Test zur Erfassung von Führungsstilen [Testbox mit Manual, 5 Broschüren "Hinweise für Teilnehmende", 15 Fragebögen für Führungskräfte (LSA-F), 15 Fragebögen für Mitarbeitende (LSA-M), 15 Auswertungsbögen zum Fragebogen für Führungskräfte, 15 Auswertungsbögen zum Fragebogen für Mitarbeiter, 15 Profilbögen und Schablonensatz]. Göttingen: Hogrefe.

Preis: 278,00 Euro (Test komplett; Stand: 11.4.2017)

 Bezugsquelle: Testzentrale Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Herbert-Quandt-Straße 4, D-37081 Göttingen ; E-Mail: testzentrale@hogrefe.de ; URL: http://www.testzentrale.de/ ; Stand: 1.5.2016.
Anmerkung: Eine Computerversion wird ist im Hogrefe TestSystem (HTS) erhältlich, außerdem ist Testing on Demand im Internet möglich.
 Adresse(n): o Prof. Dr. Claudia Peus, Technische Universität München, Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement, Arcisstraße 21, D-80333 München ; E-Mail: claudia.peus@tum.de ; URL: https://www.rm.wi.tum.de/team/claudiapeus/ ; Stand: 30.01.2016
o Prof. Dr. Dieter Frey, Ludwig-Maximilians-Universität München, Center for Leadership and People Management, Leopoldstraße 13, D-80539 München ; E-Mail: Dieter.Frey@psy.lmu.de ; URL: http://www.peoplemanagement.uni-muenchen.de/ueber_uns/mitarbeiterinnen/leitung/frey/index.html ; Stand: 30.01.2016
o Dr. Susanne Braun, Durham University, The Palatine Centre, Stockton Road, Durham, DH1 3LE, United Kingdom ; E-Mail: susanne.braun@durham.ac.uk ; URL: https://www.dur.ac.uk/research/directory/staff/?mode=staff&id=14105 ; Stand: 11.4.2017
 WWW-Informationen:
 

Abstract

Diagnostische Zielsetzung:
Mit dem LSA lässt sich das Führungsverhalten von Personen mit Führungsverantwortung situationsbezogen erfassen und hinsichtlich der Selbsteinschätzung der Führungskraft und der Fremdeinschätzungen ihrer Mitarbeitenden vergleichen.


Aufbau:
Das Verfahren ist als Situational Judgment Test angelegt und besteht aus acht Beschreibungen prototypischer Führungssituationen als Itemstämme (Präsentation, Spielregeln, Auseinandersetzungen, Projekt, Fehler, Hierarchie, Integration, Wettbewerb) mit jeweils acht zugehörigen Antwortitems, die mögliches Führungsverhalten gemäß der Dimensionen des Full Range of Leadership Models (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1994) situationsbezogen operationalisieren: Laissez-faire-Führung, Eingreifen im Bedarfsfall, aktive Kontrolle, leistungsorientierte Belohnung, charismatisches Verhalten, inspirierende Motivation, individuelle Wertschätzung und intellektuelle Stimulierung.


Grundlagen und Konstruktion:
Die Situationsbeschreibungen wurden mit der Methode kritischer Ereignisse in Fokusgruppendiskussionen mit Führungskräften gewonnen, anschließend acht prototypischen Führungssituationen zugeordnet und über Expertenratings (Forschende, Führungskräfte und Master-Studierende) von anfangs 32 auf 8 Situationen (Itemstämme) für die Endfassung reduziert. Die Antwortitems als mögliche Reaktionen in diesen Situationen wurden von Forschenden gesammelt, theoriegestützt den Situationen zugeordnet und als erste Testversion (15 Itemstämme mit jeweils 8 Antwortitems) in einer Pilotstudie mit Führungskräften erprobt. Die Führungskräfte schätzten die Effektivität der in den Antwortitems beschriebenen Reaktionen in Bezug auf die zugehörige Situation ein. Mittelwerte und Korrelationen der Effektivitätseinschätzungen für die Antwortitems bestätigten die theoretischen Erwartungen nach dem Full Range of Leadership Model. Für die endgültige LSA-Version wurden diejenigen acht Situationen (Itemstämme) ausgewählt, die in zwei Expertenratings von Führungskräften und Forschenden im Vergleich zu den übrigen sieben Situationen der Pilot-Testversion als prototypischer, relevanter und repräsentativer für Führung in Organisationen bewertet wurden. Die Güte der zugehörigen Antwortitems wurde in einer Studie mit Master-Studierenden (trainiert in dem Full Range of Leadership Model) abgesichert, die die Übereinstimmung mit den theoretischen Dimensionen bewerteten und für die ausgewählten acht Situationen eine höhere Beurteilerübereinstimmung erreichten als für die übrigen sieben.


Empirische Prüfung und Gütekriterien:
Die Beurteilerübereinstimmungen für die Mitarbeitenden-Version wurde in einer eigenen Studie überprüft und erbrachte für die acht Verhaltensdimensionen Interrater-Intragruppenreliabilitätswerte zwischen .57 und .73, Effekte für die Intraklassenkorrelationen als Varianzaufklärung der individuellen Einschätzungen der Mitarbeitenden durch die Teamzugehörigkeit zwischen 09. und .27 sowie Intraklassenkorrelationen als Reliabilität der Teammittelwerte zwischen .33 und .65.
Reliabilität: Die internen Konsistenzen (Cronbachs Alpha) liegen für die Führungskräfte-Version (LSA-F) zwischen .69 und .87, für die Mitarbeitenden-Version zwischen .79 und .91.
Validität: Die Inhaltsvalidität wurde im Rahmen der Testkonstruktion mittels dreier Expertenratings bestätigt. Die Konvergente Validität der Mitarbeitenden-Version (LSA-M) ließ sich durch einen Vergleich mit den Dimensionen des Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ, Version 5x-short) nachweisen. Die konvergente und diskriminante Validität des LSA-M wurde weiterhin mittels einer Multitrait-Multimethod-Analyse aufgezeigt. Für die Unterscheidung der acht Dimensionen fanden sich Belege in einer konfirmatorischen Faktorenanalyse, die aber auch auf weiteren Forschungsbedarf zur Dimensionalität des LSA verwiesen. Die kriterienbezogene Validität des LSA-M konnte im Hinblick auf die Vorhersage von Vertrauen in die Führungskraft und Loyalität ihr gegenüber nachgewiesen werden. Ebenso wies das LSA-M eine inkrementelle Validität gegenüber dem MLQ auf.
Normen: Es liegen Vergleichswerte in Form von kumulativen Häufigkeiten (respektive Prozentrangwerten) sowie die Zuordnung von Mittelwerten zu theoretischen Idealbereichen für die acht Dimensionen vor, zum einen aus Onlinebefragungen von Führungskräften (N = 242, erhoben 2009 bis 2014) für die Selbsteinschätzungs-Version (LSA-F), zum anderen aus Onlinebefragungen von Mitarbeitenden von Führungskräften (N = 513, ohne Jahresangabe zur Erhebung) für die Fremdeinschätzungs-Version (LSA-M) vor.

 

Testkonzept

 

Theoretischer Hintergrund

Das Leadership Style Assessment (LSA; Peus, Braun & Frey, 2016) ist ein Fragebogenverfahren zur Erfassung von Führungsstilen mittels Situationsbeurteilungen. Die theoretische Basis des Instrumentes ist das Full Range of Leadership Model von Bass und Avolio (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1994; Peus et al., 2016, S. 8), das sowohl in der Führungsforschung als auch in der Führungspraxis vor allem unter dem Stichwort "Transformationale Führung" weit verbreitet ist (Felfe, 2015; Pundt & Nerdinger, 2012). In dem Modell werden drei Führungsstile definiert, die unterschiedlich effektiv sind und unterschiedliche Grade aktiven Handelns abbilden (Bass & Riggio, 2006; Peus et al., 2016, S. 8 ff.):

(1) Transformationales Führungsverhalten ist durchgängig aktiv in vier wichtigen Teildimensionen: (a) Es inspiriert und motiviert die Mitarbeitenden (Inspirational Motivation bzw. Inspirierende Motivation); (b) es stimuliert ihr konstruktiv-kritisches Denken (Intellectual Stimulation bzw. Intellektuelle Stimulierung); (c) es berücksichtigt ihre individuellen Bedürfnisse (Individualized Consideration bzw. Individuelle Wertschätzung) und (d) es ist wertorientiert und vorbildlich (Idealized Influence bzw. Charismatisches Verhalten). Als transformativ wird dieses Verhalten bezeichnet, weil es die individuellen Ziele des Einzelnen in gemeinsame Team- bzw. Organisationsziele umwandelt. Die transformative Führung gilt als die effektivste Form in Bezug auf wichtige Führungsziele: Metaanalysen zeigen, dass sie eine gute Voraussetzung für die Zufriedenheit, Motivation und organisationale Verbundenheit der Mitarbeitenden sowie für Leistungsergebnisse von Führungskraft, Gruppe und Organisation darstellt (Judge & Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996).
(2) Transaktionales Führungsverhalten umfasst sowohl aktive als auch passive Teildimensionen: (a) Die Führungskraft setzt klare Ziele und belohnt die Zielerreichung (Contingent Reward bzw. Leistungsorientierte Belohnung); (b) sie geht Fehlern und Normabweichungen aktiv nach und reagiert auf Probleme (Management by Exception active bzw. Aktive Kontrolle) oder (c) sie greift erst ein, wenn Probleme schon entstanden sind (Management by Exception passive bzw. Eingreifen im Bedarfsfall). Die Bezeichnung transaktional bezieht sich darauf, dass bei diesem Führungsstil die Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem im Sinne einer "Entlohnung für Zielerreichung" im Mittelpunkt steht (Peus et al., 2016, S. 9). Bezüglich der Wirksamkeit ist transaktionales Führungsverhalten eher im Mittelfeld anzusiedeln und ist vor allem in Routinesituationen und durch leistungsorientierte Belohnung effektiv (S. 8 f.).
(3) Laissez-faire-Führungsverhalten ist passiv und stellt eher eine Form der Nicht-Führung bzw. Führungsverweigerung dar. Die Führungskraft ist nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen, sie vermeidet es, Entscheidungen zu treffen, und ist nicht da, wenn sie gebraucht wird (Peus et al., 2016, S. 9). Dieses (Nicht-)Führungsverhalten wird überwiegend als ineffektiv und nachteilig gesehen und mithin in Zusammenhang mit einer Häufung von arbeitsplatzbezogenen Stressoren und Konflikten in der Zusammenarbeit gebracht (Judge, Fluegge Woolf, Hurst & Livingston, 2006; Judge & Piccolo, 2004; Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland & Hetland, 2007).

Situationstheorien der Führung betonen die Rolle der Rahmenbedingungen für das Führungsverhalten und damit die Tatsache, dass erfolgreiches Verhalten situationsangemessen sein muss. Zu den relevanten Situationsmerkmalen gehören beispielsweise nach Fiedler (1967) die Beziehungsqualität zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitenden, die Positionsmacht der Führungskraft (z. B. in Form von Sanktionsmöglichkeiten) oder die Aufgabenstruktur (z. B. die Art der Zielvorgaben). Mit der Konzeption des LSA als einem Situational Judgment Test greifen die Autoren die aktuelle Forderung der Führungsforschung nach verstärkter Kontextualisierung auf und setzen sie praktisch um (Peus et al., 2016, S. 12). Die Güte des Führungsverhaltens lässt sich so mit unmittelbarem Bezug auf konkrete erfolgskritische Situationen beurteilen.
 

Testaufbau

Der Test besteht aus acht Situationsbeschreibungen (Itemstämmen) mit jeweils zugehörigen acht Antwortitems, die den Dimensionen des Full Range of Leadership Models entsprechen und mögliches Führungsverhalten in diesen Situationen beschreiben. Insgesamt sind 64 Antwortitems zu bearbeiten. Die Aufgabe der Testperson ist es, für jedes Antwortitem anzugeben, wie wahrscheinlich es ist, dass sie sich in der beschriebenen Situation so verhalten würde. Als Antwortmöglichkeiten sind fünf Stufen von 1 = "sehr unwahrscheinlich" bis 5 = "sehr wahrscheinlich" vorgegeben, die die Testperson auf dem Antwortbogen am Ende des Testheftes einträgt. Es steht eine Selbstbeurteilungs-Testversion (LSA-F) für Führungskräfte zur Verfügung, mit der sie ihr eigenes Verhalten einschätzen können. Daneben steht eine weitere, identisch aufgebaute Fremdbeurteilungs-Testversion (LSA-M) für Mitarbeitende zur Verfügung, mit der diese das Verhalten einer Führungskraft beurteilen können.

Die acht Situationen (Itemstämme) repräsentieren verschiedene prototypische Führungssituationen bzw. damit verbundene Führungsaufgaben (Peus et al., 2016, S. 13):
(1) "Präsentation" (Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Leistungsstandards implementieren, z. B. konstruktives Feedback geben);
(2) "Spielregeln" (persönliche Beziehungen stärken, z. B. Spielregeln im Team einführen);
(3) "Auseinandersetzungen" (Konflikte managen, z. B. zwischen Teammitgliedern);
(4) "Projekt" (Mitarbeitende motivieren, z. B. durch Visionen);
(5) "Fehler" (Reflexion des eigenen Führungsverhaltens, z. B. im Umgang mit Fehlern);
(6) "Hierarchie" (ineffektive Strukturen hinterfragen und verändern, z. B. Hierarchien abbauen);
(7) "Integration" (interkulturelle Zusammenarbeit unterstützen, z. B. internationale Teammitglieder integrieren);
(8) "Wettbewerb" (Teamarbeit fördern, z. B. Zusammenarbeit verbessern).

Die acht zugehörigen Antwortitems beschreiben für jede der acht Situationen mögliche Reaktionen und repräsentieren die Dimensionen des zugrundeliegenden Modells:
(1) Laissez-faire-Führung
(2) Eingreifen im Bedarfsfall
(3) Aktive Kontrolle
(4) Leistungsorientierte Belohnung
(5) Charismatisches Verhalten
(6) Inspirierende Motivation
(7) Individuelle Wertschätzung
(8) Intellektuelle Stimulierung.
 

Auswertungsmodus

Für die Computerform im Hogrefe Testsystem (HTS) erfolgt die Auswertung automatisch. Für die Papier-Bleistift-Version sind die Rohwerte für jede Dimension mittels Auswertungsschablonen abzulesen. Im ersten Schritt wird für jede Dimension ein Summenwert über alle acht Situationen hinweg gebildet und im zugehörigen Auswertungsbogen eingetragen. Wenn mehr als zwei Antwortitems bei einer Dimension nicht beantwortet wurden, ist diese nicht auszuwerten. Wenn insgesamt fünf oder mehr Antwortitems nicht beantwortet wurden, kann der Fragebogen nicht ausgewertet werden. Die weiteren Vorgehensweisen nach der Rohwerte-Summenbildung unterscheiden sich für die beiden Testversionen geringfügig.

Auswertung für Führungskräfte (LSA-F). Für jede Dimension ist zunächst der Mittelwert zu bilden (Summe der Rohwerte geteilt durch die Anzahl beantworteter Dimensions-Items) und anschließend dessen Abstand vom theoretischen Idealbereich (A) zu ermitteln. Hierzu finden sich auf dem Auswertungsbogen spezifische Berechnungsvorschriften für jede Dimension. Für die ermittelten Abstands-Werte sind sodann die kumulativen Häufigkeiten aus dem Manualanhang abzulesen und im Auswertungsbogen einzutragen.

Auswertung für Mitarbeitende (LSA-M). Zunächst sind analog zur Führungskräfte-Version dimensionsweise die Rohwertesummen und deren Mittelwerte je Mitarbeiter zu bilden und im ersten Teil des Auswertungsbogens einzutragen. Anschließend wird je Dimension die Summe der Mittelwerte über alle Mitarbeiter gebildet und auf den zweiten Teil des Auswertungsbogens übertragen. Für jede Dimension wird ein durchschnittlicher Mittelwert (Summe der Mittelwerte geteilt durch die Anzahl der Mitarbeiter) gebildet und (analog zur Führungskräfte-Version) dessen Abstand vom theoretischen Idealbereich (A) berechnet und die zugehörige kumulative Häufigkeit aus dem Anhang übertragen. Zur Wahrung der Anonymität müssen für eine Auswertung mindestens drei Mitarbeitereinschätzungen vorliegen.

Vergleich Führungskraft und Mitarbeitende. Für den direkten Vergleich von Führungskraft-Selbsteinschätzung und Mitarbeitenden-Fremdeinschätzung können die Werte auf einen Profilbogen übertragen und grafisch dargestellt werden (Mittelwert der Führungskraft, durchschnittlicher Mittelwert der Mitarbeitenden sowie Abstände vom theoretischen Idealbereich). Zusätzlich wird die Differenz zwischen den beiden Mittelwerten zum Vergleich der beiden Einschätzungen gebildet.
 

Auswertungshilfen

Zur Ermittlung der Rohwerte der Dimensionen stehen Schablonen zur Verfügung, für die weitere Berechnung von Testwerten stehen eigene Auswertungsbögen für die beiden Testformen (LSA-F und LSA-M) sowie ein Profilbogen zum Vergleich der Führungskraft-Selbsteinschätzung mit der Mitarbeitenden-Fremdeinschätzung zur Verfügung. Die rohwertebasierten Mittelwerte können mit dem für jede Dimension theoretisch abgeleiteten Idealbereich verglichen und interpretiert werden. Daneben stehen Vergleichswerte als kumulative Häufigkeiten zur Verfügung. Sie entsprechen Prozenträngen, werden aber bewusst nicht so bezeichnet, um eine Überinterpretation als Norm zu verhindern, da die Angemessenheit bzw. Effektivität eines Führungsstils im Zusammenhang mit den situativen Rahmenbedingungen bewertet werden sollte (Peus et al., 2016, S. 21 f., S. 49). Zwei ausführliche Fallbeispiele geben zusätzliche Auswertungs- und Interpretationshilfen, des Weiteren werden Hinweise zur Durchführung des Rückmeldegesprächs der Ergebnisse an die Führungskraft gegeben. Eine Broschüre "Hinweise für Teilnehmer" kann der Führungskraft für die weitere Bearbeitung ihrer Testergebnisse im Nachgang zum persönlichen Gespräch mitgegeben werden.
Bei der computergestützten Form erfolgt die Auswertung automatisch. Zudem wird ein Ergebnisbericht ausgegeben, der eine sprachliche und grafische Interpretation enthält und die Ergebnisse für jede Dimension erläutert (S. 19 f.).
 

Auswertungszeit

Die Ergebnisse für die Computerfassung stehen unmittelbar nach der Testdurchführung zur Verfügung. Für die Auswertung der Papierfassungen benötigen geübte Auswerter ca. 10 Minuten für einen Führungskräfte-Fragebogen (LSA-F), für drei Mitarbeitenden-Fragebögen (LSA-M) ca. 20 Minuten.
 

Itembeispiele

Anmerkung: Aus Platz- und Testschutzgründen sind hier nur die Anfänge der jeweiligen Antwortitems wiedergegeben und der restliche Text in eckigen Klammern zusammenfassend paraphrasiert.

Antwortitems zur Situation "Präsentation" (Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Leistungsstandards implementieren, z. B. konstruktives Feedback geben):

Laissez-faire-Führung: "Ich fühle mich nicht verantwortlich ..." [und gebe keine Rückmeldung zur qualitativ unzureichenden Präsentation]
Eingreifen im Bedarfsfall: "Ich lasse den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin ..." [handeln, ohne vorher Feedback zu geben, und spreche das kritische Thema nur an, wenn es Beschwerden gibt]
Aktive Kontrolle: "Ich fordere den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin auf ..." [zu überarbeiten und kontrolliere von nun an regelmäßig]
Leistungsorientierte Belohnung: "Ich vereinbare mit dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin ..." [dass er/sie zunächst den formalen Fehler überarbeitet und biete im Gegenzug Unterstützung an]
Charismatisches Verhalten: "Ich spreche mit dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin ..." [darüber, dass mir professionelles Auftreten gegenüber Kunden wichtig ist und verdeutliche fachliche Kritikpunkte, ohne Kompetenzen infrage zu stellen]
Inspirierende Motivation: "Ich motiviere den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin ..." [noch einmal zu überarbeiten, um die Präsentation zu verbessern und betone gleichzeitig die Stärken der bisherigen Arbeit]
Individuelle Wertschätzung: "Ich nehme mir die Zeit für ein persönliches Gespräch ..." [kläre detailliert seine/ihre Schwierigkeiten und meine Unterstützungsmöglichkeiten]
Intellektuelle Stimulierung: "Ich fordere den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin zunächst auf ..." [die eigenen Stärken und Schwächen zu überprüfen und mache zusätzlich Verbesserungsvorschläge]
 

Durchführung

 

Testformen

Das Verfahren besteht aus einem Selbsteinschätzungs-Fragebogen für Führungskräfte (LSA-F) sowie einem Fremdeinschätzungs-Fragebogen für Mitarbeitende (LSA-M). Es kann als Einzel- oder als Gruppentest durchgeführt werden. Neben der Papier-Bleistift-Version steht alternativ eine Computerversion für das Hogrefe Testsystem (HTS) zur Verfügung.
 

Altersbereiche

Das Verfahren ist für Erwachsene konzipiert.
 

Durchführungszeit

Die Durchführung des Verfahrens nimmt ca. 20-30 Minuten in Anspruch.
 

Material

Die Testmappe enthält das Manual und das vollständige Testmaterial. Daneben ist nur Schreibgerät erforderlich. Verbrauchsmaterial (Fragebogenhefte, Auswertungsbögen, Profilbögen, Hinweise für Teilnehmer) kann separat bezogen werden. Für die Computerversion sind die entsprechenden Hard- und Softwarevoraussetzungen zu erfüllen.
 

Instruktion

Eine ausführliche Instruktion erfolgt auf der ersten Seite des Fragebogenheftes. Zusätzlich ist darauf hinzuweisen, dass die Situationen in der vorgegebenen Reihenfolge zu bearbeiten sind, keine Einschätzung ausgelassen werden sollte und erst fortzufahren ist, wenn alle Reaktionen zu einer Situation bewertet wurden. In der Computerversion kann analog erst zur nächsten Situationsbeschreibung gewechselt werden, wenn alle Antwortitems beantwortet sind.
 

Durchführungsvoraussetzungen

Das Verfahren kann vom Fachpsychologen oder von qualifizierten Personen (Personalentwicklern, Trainern oder Coaches) mit psychologischer Grundausbildung durchgeführt werden. Bei der Fremdeinschätzung durch Mitarbeiter ist die Anonymität zu wahren und auf dem Fragebogen nur ein Code anstelle des Namens zu verwenden. Im Falle einer Gruppendurchführung ist darauf zu achten, dass sich die Teilnehmer nicht gegenseitig stören und Arbeitsplätze mit ausreichend räumlichem Abstand zur Verfügung stehen.
 

Testkonstruktion

Die Testkonstruktion beruht auf der Klassischen Testtheorie. Das Ziel der Testentwicklung war es, ein theoretisch und empirisch fundiertes Verfahren zur Verfügung zu stellen, mit dem Führungsverhalten situationsbasiert erfasst und bewertet werden kann. Die Entwicklung als Situational Judgment Test erfolgte in mehreren Schritten, um die Situationen (Itemstämme) sowie die zugehörigen Reaktionen (Antwortitems) für die Endversion festzulegen: (1) Mittels der Methode kritischer Ereignisse (Critical Incident Technique; Flanagan, 1954) wurden in Fokusgruppendiskussionen mit 98 Führungskräften (72 Männer, 26 Frauen) 32 Situationen gesammelt, die die Teilnehmenden als typisch bzw. erfolgskritisch für ihre berufliche Rolle ansahen. (2) Diese 32 Situationen wurden acht Inhaltskategorien prototypischer Führungssituationen zugeordnet (siehe unter "Testaufbau"). Nach Ausschluss von inhaltlich redundanten Situationen verblieben 23 Situationen, die in eine einheitliche Textform und -länge von ca. 50 Worten gebracht wurden und als Grundlage für die Konstruktion der Antwortitems dienten. (3) Zunächst wurden für die Antwortitems 805 mögliche Reaktionen (474 effektive, 331 ineffektive) gesammelt, die eine Führungskraft in den 23 Situationen zeigen könnte und von drei Forschenden einer der acht Dimensionen des Full Range of Leadership Models zugeordnet. (4) Anschließend wurden für die weitere Bearbeitung diejenigen Reaktionen ausgewählt, die am besten sowohl der Dimension als auch der Situation entsprachen, so dass 23 Itemstämme mit jeweils acht Antwortitems resultierten. (5) Aus dieser Zusammenstellung wurden 15 Itemstämme mit je acht Antwortitems für eine erste Testversion ausgewählt und in einer Pilotstudie mit 43 Führungskräften (29 Männer, 14 Frauen) erprobt. Aufgabe der teilnehmenden Führungskräfte war es, die Effektivität der acht Reaktionen (Antwortitems) in Bezug auf die Situationen (Itemstämme) auf einer fünfstufigen Antwortskala (1 = "sehr ineffektiv" bis 5 = "sehr effektiv") einzuschätzen. Die Mittelwerte der Effektivitätseinschätzungen und die Korrelationsmatrix für die acht Dimensionen dieser Pilotstudie bestätigten die theoretischen Erwartungen und dienten als erster Nachweis der Inhaltsvalidität (Peus et al., 2016, S. 15). (6) Um die Durchführungsdauer des Tests zu optimieren, erfolgte eine weitere Verkürzung: Für die endgültige LSA-Version wurden acht Itemstämme (respektive Situationen) ausgewählt, die in zwei Expertenratings (fünf besonders erfahrene Führungskräfte und 10 Forschende) als prototypischer, relevanter und repräsentativer für Führung in Organisationen bewertet wurden als die übrigen sieben Itemstämme. Mit einem weiteren Expertenrating (20 Masterstudierende der Wirtschafts-, Organisations- und Sozialpsychologie, die in der Theorie des Full Range of Leadership Models ausgebildet worden waren) wurde die Konsistenz der Antwortitems mit den theoretischen Dimensionen abgesichert. Es zeigte sich, dass die Antwortitems der ausgewählten und nicht ausgewählten Itemstämme zwar als vergleichbar theoriekonform bewertet wurden, dass aber die Beurteilerübereinstimmungen bei den Antwortitems der ausgewählten Itemstämme höher waren als bei den nicht ausgewählten Itemstamm-Antwortitem-Kombinationen. Das Ergebnis der drei Expertenratings sehen die Autoren als zweiten Nachweis der Inhaltsvalidität des LSA (S. 15).
Zu den Antwortitems der beiden Testversionen werden Itemkennwerte für die acht Dimensionen getrennt nach den Situationen berichtet (Peus et al., 2016, S. 38-43). Die überwiegende Mehrheit der 64 Antwortitems der Führungskräfte-Version (LSA-F, N = 242) weist Trennschärfekoeffizienten von .30 oder größer auf (.18 < = rit < = .76), bei der Mitarbeitenden-Version (LSA-M, N = 513) liegen alle Antwortitem-Trennschärfen über .30 (.32 < = rit < = .77).
 

Gütekriterien

 

Objektivität

Die Durchführungsobjektivität ist durch die schriftliche Instruktion und durch genaue Angaben im Manual gegeben. Auswertungsobjektivität (Schablonen) und Interpretationsobjektivität (theoretisch definierte Idealbereiche, empirische Vergleichswerte in Form von kumulativen Häufigkeiten respektive Prozentrangwerten) sind gewährleistet.

Für die Mitarbeitenden-Version wurden Beurteilerübereinstimmungen in einer Stichprobe aus 186 Mitarbeitenden (109 weiblich, 77 männlich) geprüft, die eine von 37 Führungskräften (28 männlich, 9 weiblich) einschätzten. Es werden drei verschiedene Maße berichtet (Peus et al., 2016, S. 44): Werte für die Interrater-Intragruppenreliabilität (als Maß für die Übereinstimmung innerhalb von Teams) nach James, Demaree und Wolf (1984) liegen zwischen .57 und .73 für die acht Verhaltensdimensionen, was die Autoren als moderat bis gut bewerten. Für Intraklassenkorrelationen, berechnet als Varianzaufklärung der individuellen Einschätzungen der Mitarbeitenden durch die Teamzugehörigkeit, liegen die Werte zwischen .09 und .27, was die Autoren als mittlere bis große Effekt bewerten. Schließlich liegen die Werte für Intraklassenkorrelationen, berechnet als Reliabilität der Teammittelwerte nach Bliese, Klein und Kozlowski (2000), zwischen .33 und .65, was die Autoren in diesem Fall als klein bis moderat bewerten. Bei der Interpretation dieser Werte sei die vergleichsweise kleine Anzahl von im Mittel 5.0 (SD = 2.5) beurteilenden Mitarbeitern je Führungskraft zu berücksichtigen (S. 44). Referenz für die qualitativen Bewertungen der Übereinstimmungskoeffizienten ist eine Übersicht von LeBreton und Senter (2008; Peus, Braun & Frey, 2013, S. 790).
 

Reliabilität

Die Reliabilitätskennwerte für die beiden Testversionen wurden getrennt ermittelt. Die internen Konsistenzen (Cronbachs Alpha) liegen für die Führungskräfte-Version (LSA-F) zwischen .69 und .87, für die Mitarbeitenden-Version (LSA-M) zwischen .79 und .91 (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1
Interne Konsistenzen (Cronbachs Alpha) für beide Testversionen (Peus et al., 2016, S. 44)
-------------------------------------------------- 
Dimension LSA-F LSA-M
(N = 242) (N = 513)
--------------------------------------------------
Intellektuelle Stimulierung .70 .89
Individuelle Wertschaetzung .69 .88
Inspirierende Motivation .74 .91
Charismatisches Verhalten .69 .86
Leistungsorientierte Belohnung .75 .79
Aktive Kontrolle .81 .89
Eingreifen im Bedarfsfall .79 .84
Laissez-faire-Fuehrung .87 .89
--------------------------------------------------
Anmerkungen. LSA-F = Leadership Style Assessment, Selbsteinschätzungs-Version für Führungskräfte; LSA-M = Leadership Style Assessment, Fremdeinschätzungs-Version für Mitarbeitende

In einer eigenen Studie wurden die Beurteilerübereinstimmungen für die Mitarbeitenden-Version ermittelt und insgesamt als zufriedenstellend bewertet (siehe unter "Objektivität").
 

Validität

Zum Nachweis der Gültigkeit des Verfahrens werden mehrere Belege angeführt:

Inhaltsvalidität. Im Rahmen der Testkonstruktion wurde die Inhaltsvalidität mittels dreier Expertenratings und einer Pilotstudie mit Führungskräften nachgewiesen (siehe unter "Testkonstruktion").

Konstruktvalidität. Die konvergente Validität der Mitarbeitenden-Version wurde in einer Studie mit 327 Mitarbeitenden von Führungskräften aus dem deutschsprachigen Raum überprüft (154 Frauen, 173 Männer, Alter 20-66 Jahre, M = 42.03, SD = 11.68; Peus et al., 2016, S. 45). Die Personen bearbeiteten neben dem LSA-M den Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ, Version 5x-short; Bass & Avolio, 2000) in der deutschen Übersetzung von Felfe (2006). Der MLQ gilt als das Standardinstrument zur Erfassung des Full Range of Leadership Models und misst ebenfalls alle acht darin postulierten Dimensionen, ist allerdings nicht situativ angelegt (Peus et al., 2016, S. 45 f.). Es zeigten sich mittlere bis hohe Korrelationen (.44 < = r < = .76) zwischen den Dimensionen der beiden Instrumente (S. 46). In einer Analyse der gleichen Daten nach dem Multitrait-Multimethod-Konzept fanden sich mittlere bis hohe Korrelationen zwischen den Antwortitems einer Dimension über die Situationen hinweg (.35 < = r < = .60) sowie niedrige Korrelationen zwischen den Antwortitems unterschiedlicher Dimensionen innerhalb einer Situation (.07 < = r < = .11), was die Autoren als gleichzeitigen Beleg der konvergenten und diskriminanten Validität werten (S. 46). In einer dritten Analyse der genannten Stichprobendaten wurde die Faktorenstruktur des LSA-M mittels einer konfirmatorischen Faktorenanalyse überprüft (a priori Annahmen: Einfaktormodell vs. Achtfaktorenmodell als Abbild der acht Dimensionen des Full Range of Leadership Model). Das Achtfaktorenmodell (Chi-Quadrat(1924, 327) = 4160.323, p < .001, RMSEA = .060, SRMR = .076, CFI = .834, BIC = 55353.620) wies insgesamt einen besseren statistischen Fit auf als das Einfaktorenmodell (Chi-Quadrat(1952, 327) = 6882.572, p < .001, RMSEA = .088, SRMR = .102, CFI = .635, BIC = 58002.565), wenngleich der Chi-Quadrat-Test für beide Modelle signifikant war. Dieses Ergebnis stütze zwar die gegenwärtige Struktur des LSA mit acht Dimensionen, weise aber gleichzeitig auf weiteren Forschungsbedarf zur Dimensionalität des Instrumentes (S. 47).

Kriteriumsvalidität. Die Befragten der oben genannten Stichprobe hatten neben den beiden Führungsstilfragebögen (LSA-M und MLQ) zusätzlich standardisierte Fragen zum Vertrauen in die Führungskraft (McAllister, 1995) sowie zur Loyalität ihr gegenüber (Chen, Tsui & Farh, 2002) beantwortet. Zur Überprüfung der Kriteriumsvalidität und der inkrementellen Validität wurde mit diesen Daten eine hierarchische Regressionsanalyse durchgeführt mit den Dimensionen von LSA-M und MLQ als unabhängigen und Vertrauen und Loyalität als abhängigen Variablen bzw. Außenkriterien. Vertrauen und Loyalität gelten als wichtige Einflussfaktoren für Prozesse und Ergebnisse in Organisationen und weisen gleichzeitig enge Bezüge zum Führungsstil des Vorgesetzten auf (Peus et al., 2013, S. 787 f.; 2016, S. 47). Die Vorhersagebeiträge der Führungsstildimensionen waren mit wenigen Ausnahmen erwartungsgemäß (S. 48): Die Dimensionen der transformationalen Führung sowie die Leistungsorientierte Belohnung (sowohl in der Messung mit dem LSA-M als auch in der Messung mit dem MLQ) sagten beide Kriterien signifikant positiv vorher (mit Ausnahme der Dimension Individuelle Wertschätzung, gemessen mit dem LSA-M). Die Dimensionen Eingreifen im Bedarfsfall und Laissez-faire-Führung sagten beide Kriterien erwartungsgemäß negativ vorher. Die mittels LSA-M gemessene Dimension Aktive Kontrolle erbrachte einen negativen Vorhersagebeitrag für beide Kriterien (Mitarbeitende vertrauten ihrer Führungskraft weniger und waren ihr gegenüber weniger loyal, wenn sie sie als sehr kontrollierend erlebten). Das LSA-M wies inkrementelle Validität gegenüber dem MLQ auf und erklärte insgesamt mehr Varianz in den beiden Außenkriterien als der MLQ (S. 47 f.). Für Vertrauen lag die zusätzliche Varianzaufklärung durch das LSA zwischen .003 und .175, für Loyalität lag sie zwischen .018 und .125. Bei der Vorhersage von Loyalität erreichten lediglich die beiden LSA-Dimensionen Individuelle Wertschätzung und Eingreifen im Bedarfsfall keine zusätzliche Varianzaufklärung gegenüber den gleichen MLQ-Dimensionen. Insgesamt werten die Autoren die Befunde der Regressionsanalyse als Beleg der Kriteriumsvalidität (S. 47).
 

Normierung

Es liegen Vergleichswerte in Form von kumulativen Häufigkeiten (Prozentrangwerte) und Zuordnungen von erreichten Mittelwerten (LSA-F) bzw. durchschnittlichen Mittelwerten (LSA-M) zu theoretischen Idealbereichen für die acht Dimensionen vor. Die Daten für die Vergleichsstichprobe zum LSF-F wurden zwischen 2009 und 2014 aus Onlinebefragungen von Führungskräften aus dem deutschsprachigen Raum gewonnen (N = 242; 56 Frauen, 185 Männer, eine Angabe fehlend; 25-69 Jahre; durchschnittlich 11 Jahre Führungserfahrung; 4.1% Öffentlicher Dienst/Verwaltung, 35.1% Industrie, 1.2% Handel, 28.5% Dienstleistung, 6.6% Soziales/Bildung/Gesundheit; 16.9% Wissenschaft/Forschung, 7.4% sonstige Branchen; Peus et al., 2016, S. 49). Die Daten für die Vergleichsstichprobe zum LSA-M wurden aus Onlinebefragungen von Mitarbeitenden von Führungskräften aus dem deutschsprachigen Raum gewonnen (N = 513; 263 Frauen, 250 Männer; 19-66 Jahre; 1-408 Monate Zusammenarbeit mit der Führungskraft zum Befragungszeitpunkt; n = 259 Personen mit eigener Führungserfahrung; 21.1% Öffentlicher Dienst/Verwaltung, 9.4% Industrie, 3.1% Handel, 23.4% Dienstleistung, 9.2% Soziales/Bildung/Gesundheit, 26.1% Wissenschaft/Forschung, 7.8% sonstige Branchen; S. 50). Zum Erhebungszeitpunkt der Mitarbeitenden-Vergleichsstichprobe liegen keine Angaben vor.
Die Autoren verzichten bewusst auf die Verwendung der Begriffe "Prozentrang" oder "Normwert", um zu verdeutlichen, dass aus den Vergleichswerten keine normative Bewertung des Führungsstils als effektiv oder ineffektiv abgeleitet werden sollte. Vielmehr sollte der Schwerpunkt der Interpretation auf dem Vergleich mit dem theoretischen Idealbereich liegen (Peus et al., 2016, S. 49).
 

Anwendungsmöglichkeiten

Das Ziel des Verfahrens ist die situationsbezogene Erfassung von Führungsstilen bei Personen mit Führungsverantwortung. Es kann zur Führungskräftebeurteilung (z. B. im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen), zur Führungskräfteentwicklung (z. B. im Rahmen von Trainingsmaßnahmen), zur Führungskräfteauswahl und -beförderung (Personalauswahl und Personalentwicklung) sowie in der Führungsforschung (insbesondere für verhaltens- und situationsbezogene Fragestellungen) eingesetzt werden.
 

Bewertung

Das LSA ist ein theoretisch fundierter und sorgsam entwickelter Test mit einer sehr guten, aufs Wesentliche fokussierten und dennoch umfassend informativen Testdokumentation. Die Konzeption als Situational Judgment Test bietet eine innovative Ergänzung der bis dato vorliegenden Messverfahren zur Operationalisierung des Full Range of Leadership Model von Bass und Avolio (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1994). Die verschiedenen Testentwicklungsschritte werden ausführlich dargestellt und die Testkonstruktion transparent und nachvollziehbar begründet. Die Testmaterialien und Auswertungshilfen sind ansprechend und benutzerfreundlich gestaltet. Eine sehr hilfreiche Unterlage bietet die Broschüre "Hinweise für Teilnehmer" als Ergänzung zur Führungskräfteselbsteinschätzung (LSA-F), mit der die Testperson im Nachgang zum persönlichen Rückmeldegespräch mit ihren Testergebnissen weiterarbeiten kann. Gut gelungen und hilfreich sind auch die ausführlichen Interpretationsbeispiele für beide Testversionen und für den Vergleich von Selbst- und Fremdeinschätzung des Führungsverhaltens.

Die Testgüte des LSA wurde umfangreich geprüft und ist gut dokumentiert. In verschiedenen Untersuchungen konnten die Zuverlässigkeit und Gültigkeit des Verfahrens belegt werden. Allerdings wurden die Validitätsuntersuchungen ausschließlich für die Mitarbeitenden-Versionen (LSA-M) durchgeführt. Hier wären eigene Prüfungen für die Führungskräfte-Version interessant, zumal es sich dabei um Selbstbeschreibungen mit einer verhaltensbezogenen Instruktion handelt ("Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie sich folgendermaßen verhalten?"), die je nach Anwendungskontext Verfälschungseinflüssen unterliegen können und die Validität eines Situational Judgment Tests beinträchtigen (Lievens, Peeters & Schollaert, 2008; Peeters & Lievens, 2005; Whetzel & McDaniel, 2009). Zum Erhebungszeitpunkt der Vergleichswerte (respektive Prozentrangwerte) für die Mitarbeitenden-Version LSA-M finden sich keine Angaben im Manual. Zwar sind die Vergleichswerte eher zweitrangig für die Ergebnisinterpretation, weil ihr Schwerpunkt auf dem Vergleich mit dem theoretischen Idealbereich liegt. Dennoch wäre eine Zeitangabe der Vollständigkeit halber wünschenswert gewesen.

Insgesamt handelt es sich um ein empfehlenswertes Verfahren, das vor allem für die individuelle Personalentwicklung und Beratung von Führungskräften eine gute Grundlage bietet. Die Möglichkeit, mit dem LSA das Selbst- und Fremdbild des Führungsstils auf konkrete Situationen bezogen vergleichen zu können, dürfte für die betreffende Führungskraft hilfreicher sein und als fairer empfunden werden, als ein solcher Vergleich auf der Basis allgemeiner Verhaltensbeschreibungen (z. B. immer da zu sein, wenn man gebraucht wird).
 

Literatur

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  • Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Bass, B. M. & Avolio, B. J. (2000). Technical report, leader form, rater form, and scoring key for the MLQ Form 5x-short. Redwood City, CA: Mind Garden.
  • Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Earlbaum.
  • Bliese, P. D., Klein, K. J. & Kozlowski, S. W. J. (2000). Within-group agreement, non-independence, and reliability: Implications for data aggregation and analysis. In K. J. Klein & S. W. J. Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions (pp. 349-381). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
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  • Pundt, A. & Nerdinger, F. W. (2012). Transformationale Führung - Führung für den Wandel? In S. Grote (Hrsg.), Die Zukunft der Führung (S. 27-45). Berlin: Springer Gabler.
  • Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M.S. & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 80-92.
  • Whetzel, D. & McDaniel, M. A. (2009). Situational Judgment Tests: An overview of current research. Human Ressource Management Review, 19 (3), 188-202. (DOI: 10.1016/j.hrmr.2009.03.007)
 
 Dörthe Beurer (17.03.2017)
 APA-Schlagworte/PSYNDEX Terms:

Computer Assisted Testing; Classical Test Theory; Test Norms; Questionnaires; Rating Scales; Industrial and Organizational Psychology; Vignette Measure; Transformational Leadership; Motivation; Management Personnel; Leadership Style; Leadership Qualities

Computerunterstütztes Testen; Klassische Testtheorie; Testnormen; Fragebögen; Rating-Skalen; Arbeits- und Organisationspsychologie; Hypothetische Fälle; Transformationale Führung; Motivation; Führungskräfte; Führungsstil; Führungsqualitäten

 weitere Schlagworte:

2016; Hogrefe TestSystem; Testing-on-Demand; Szenariotechnik; Situational Judgment Test; Selbstbeurteilungsversion LSA-F; Fremdbeurteilungsversion LSA-M; Transformationale Führung; 8 Situationsbeschreibungen (Itemstämme); 64 Antwortitems; Dimensionen: 1 Laissez-faire-Führung, 2 Eingreifen im Bedarfsfall, 3 Aktive Kontrolle, 4 Leistungsorientierte Belohnung, 5 Charismatisches Verhalten, 6 Inspirierende Motivation, 7 Individuelle Wertschätzung, 8 Intellektuelle Stimulierung; Normierungsjahr: 2014; Normstichprobe: 242+513
 Klassifikation:

Berufs- und arbeitspsychologische Tests; Management und Managementtraining; Persönlichkeitseigenschaften und Persönlichkeitsprozesse
Tests zum Führungsverhalten
7.3.2.3
 Anwendungstyp: Job, Task, & Behavior Analysis
 Art der Publikation: Test; Test in Print (90; 911)
 Sprache: German
 Land: Germany
 Publikationsjahr: 2016
 Änderungsdatum: 201704
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